<p> Анастасия Дагаева </p>
<p><strong>Крупные российские компании устремились на международные рынки капитала. Советы
директоров стали решать более серьезные задачи. В результате растет спрос
на независимых членов советов директоров. </strong> </p>
<p>В крупных российских компаниях понимание роли и функций совета директоров появилось
относительно недавно. “В 1993 г. менеджмент одного химического предприятия
выносил на совет директоров вопрос о закупке туалетной бумаги”, — вспоминает
Иван Родионов, управляющий директор московского представительства AIG-Interros
RCF Advisor, независимый член совета директоров ОАО “Северо-Западный Телеком”,
ОАО “МГТС”, ОАО “ФосАгро”. </p>
<p>Во многих компаниях советы директоров были организованы по семейному принципу.
“Открытые акционерные общества, созданные на базе приватизированных предприятий,
например "Интеррос" или "ЛУКОЙЛ", на деле управлялись как семейные компании,
то есть малой группой при закрытых дверях”, — отмечает Евгений Ясин, научный
руководитель ГУ ВШЭ, независимый член совета директоров ОАО “Вимм-Билль-Данн
— Продукты питания”. </p>
<p>Часто участие в совете директоров воспринималось как почетная общественная
нагрузка. “Членами совета директоров российских компаний, в том числе "Реновы",
часто становились сотрудники, которых руководство ценило за профессионализм,
— рассказывает Олег Алексеев, директор Института корпоративного развития группы
компаний "Ренова", член совета директоров "Ренова-Финанс" и "Ренова-Девелопмент".
— Заседания таких советов носили формальный характер — ни обсуждений, ни споров.
Все решения зависели от собственника, который занимал пост председателя совета
директоров”. </p>
<p>Сложные вопросы </p>
<p>В начале третьего тысячелетия большинство крупных российских компаний оказались
на новом этапе развития. “Проходит то время, когда можно было получать сверхдоходы,
руководствуясь банальным приемом дешево купить — дорого продать, — говорит
Альберт Гавриков, президент инвесткомпании AG Capital, независимый член совета
директоров ОАО "АвтоВАЗ" и ОАО "Сибнефть". — Собственникам приходится развивать
уже имеющийся бизнес, повышать его капитализацию и ликвидность”. Но для этого
нужен четкий план действий на 3-5 лет, считает Гавриков. “Иными словами, нужны
ответы на вопросы: каких темпов роста можно достичь за счет собственных средств,
на каком этапе понадобится привлечение внешних источников финансирования, какова
ситуация на рынке и прогнозы ее развития, какие активы могут помешать увеличению
рыночной стоимости компании, когда и как от них избавляться”, — поясняет Родионов.
Собственники приходят к пониманию, что стратегическое планирование и контроль
за топ-менеджментом компаний следует делегировать членам советов директоров,
отмечает Алексеев.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?27774