Статья: «Болевые точки» классической схемы премирования
<p>Дмитрий Поляков, управляющий партнер компании «Поляков и партнеры » </p>
<p><strong>В компании была внедрена схема премирования «по результатам работы». Однако
многие сотрудники посчитали ее несправедливой. По их словам, результаты работы
оценивались необъективно, поэтому величина их премии была незаслуженно низкой.
В результате руководству пришлось всерьез задуматься о правильности выбора
схемы… </strong></p>
<p>Премия представляет собой переменную часть вознаграждения сотрудника. Она
выплачивается (или не выплачивается) ему в зависимости от того, насколько он
выполнил заранее согласованные условия. Системы премирования можно условно
разделить на краткосрочные и долгосрочные, индивидуальные и групповые, а также
на привязанные к результатам деятельности или к знаниям и навыкам сотрудника. </p>
<p>Принято считать, что основная задача, которая решается с помощью системы премирования,
– мотивация сотрудников. Однако это заблуждение, которое может привести к возникновению
ряда серьезных проблем в компании. Чтобы понять их, рассмотрим классическую
схему премирования, предусматривающую вознаграждение по результатам деятельности. </p>
<p><strong>Премирование «по целям» </strong></p>
<p>В соответствии с этой схемой размер вознаграждения сотрудника зависит от достигнутых
им результатов. Такая схема применяется подавляющим большинством как западных,
так и российских компаний. Ее принципы опираются на идеологию управления по
целям ( MBO – Management By Objectives ), предложенную в 1950-х годах Питером
Друкером. </p>
<p>Схема вознаграждения по результатам деятельности реализуется следующим образом.
На первом этапе, исходя из стратегических целей организации, руководство определяет
цели и задачи, которые должны быть достигнуты сотрудником. Разрабатывается
система ключевых показателей эффективности деятельности ( KPI – Key Performance
Indicators ), количественно и качественно описывающих эти цели и задачи. Во
многих компаниях сегодня эта система представлена в виде сбалансированной системы
показателей (BSC – Balanced Scorecard). На втором этапе цели и задачи доводятся
до сотрудника и согласовываются с ним. Затем составляется план деятельности
и развития сотрудника (PDP – Performance & Development Plan). В нем определяются
контрольные точки, показатели, сроки, учебные мероприятия и т. д. </p>
<p>В течение периода времени, на который поставлены цели и задачи, сотрудник
выполняет свою работу. По окончании этого периода подводятся итоги, достигнутые
сотрудником результаты сравниваются с запланированными. На основании полученных
данных и рассчитывается размер премии. </p>
<p><strong>Классическая схема живет недолго </strong></p>
<p>Внешне в описанной схеме все выглядит достаточно стройно и логично. Если сотрудник
выполнил или перевыполнил поставленные перед ним задачи, то он получает премию.
Если нет, то ни о какой премии речи не идет.
Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?28432
