<p><strong>Верхи могут, низы хотят </strong></p>
<p>Александр Острогорский </p>
<p><strong>Изменения — такая же организационная рутина, как и совещания. И те и другие кто-то любит, а кто-то терпеть не может, кто-то проводит хорошо, а кто-то из рук вон плохо. Наконец, эффективность и тех и других зависит от активности участников — если сотрудники не захотят работать, ни совещания, ни изменения не принесут никакой пользы. Как же добиться от людей участия в изменениях? Просто приказать им? Или всех уволить и нанять новых? Какой дорогой вести сотрудников в новый мир, потребность в котором уже осознается руководством, но пока неочевидна для подчиненных? </strong></p>
<p>Знание — сила </p>
<p><strong>Изменения бывают разными. </strong></p>
<p>Как замечают авторы книги Managing Change and Transition («Управление изменениями и развитием»), изданной Гарвардской школой бизнеса, изменения могут касаться структуры организации, ее корпоративной культуры, бизнес-процессов или затрат компании. В одних случаях, например при слияниях и поглощениях, основную работу выполняют топ-менеджеры при поддержке консультантов. Чаще всего эти люди достаточно хорошо себе представляют, что и для чего они делают. А вот перестройка бизнес-процессов, изменение отношения к ресурсам, выход на новые рынки затрагивают весь персонал, и их успех зависит от согласованных усилий большого количества людей. </p>
<p>И очень часто готовность сотрудников к изменениям не оправдывает ожиданий топменеджеров. Если руководство компании отвечает за общие показатели работы, имеет возможность анализировать информацию со всех участков, то рядовые сотрудники и даже менеджеры среднего уровня не так широко смотрят на ход вещей — иначе они не смогли бы контролировать вверенные им задачи во всех подробностях. </p>
<p>Отсюда следует, что первая по важности задача при подготовке сотрудников к изменениям— информирование. Например, Екатерина Успенская, директор по работе с персоналом группы «АльфаСтрахование», говорит: «Я твердо убеждена, что сопротивление изменениям со стороны сотрудников провоцирует отсутствие информированности. Простым рецептом, который в значительной степени уменьшает „масштаб бедствия”, является банальная открытость руководства компании и осознаннаясистемная работа по информированию сотрудников. Хорошо осведомленных сотрудников легко обратить из оппонентов в союзников». </p>
<p>Однако это не так просто — простого сообщения от руководства не будет достаточно. Ирина Таран, руководитель направления кадрового консалтинга консалтинговой группы СЭТ, говорит: «Закон восприятия прост: мысль, донесенная до работника, становится воспринимаемой через месяц, осознаваемой — через два месяца, и лишь через три месяца он с нею свыкается, как со своей собственной. Поэтому необходимо готовить изменения задолго до их начала, исподволь, акцентируя внимание сотрудников на тех негативных моментах, которые мешают им работать и которые необходимо изменить».

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?37636