<p align="right">Электронный бюллетень &quot;Навигатор. Бизнес-образование: Новости,
проблемы, решения&quot;</p>
<p>Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является
произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится
слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды
достигли &quot;плато продуктивности&quot;. Люди работают без должной энергии
и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению
своих обязанностей &quot;от и до&quot;, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают
пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной
корпоративной болезни, имя которой - демотивация работников. Стоит ли, однако,
громогласно &quot;пенять на зеркало&quot;?</p>
<p>Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны
с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих
важности мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами
мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает,
что компетенция &quot;мотивирование&quot; оказывается у них одной из наименее
развитых. Простой вопрос: &quot;Как Вы мотивируете своих сотрудников?&quot;
- ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма
незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных
выплат.</p>
<p>Между тем в западном менеджменте &quot;мотивирование подчиненных&quot; выступает
ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно
входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого
поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний
- Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.</p>
<p>На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов
эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги &quot;мотивационного
фона&quot;. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур
employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного
руководства.</p>
<p>Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной
верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры (некоторые из них представлены
в таблице 1). Цели? По данным экспертов &quot;Strategic Management Journal&quot;,
эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того
же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить
до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?2225