<p>Аркадий Пригожин
</p>
<blockquote>
<p>Главные ресурсы управленческой команды мобилизуются на проблемных совещаниях. Именно там вырабатываются основные решения. Речь не идет ни об информационных, ни об отчетных, ни об инструктивных совещаниях. Они тоже нужны, но по-настоящему командность проявляется лишь через технологию проблемных совещаний. Досадно и обидно видеть, как много теряете вы, господа руководители, то ли от пренебрежения этой технологией, то ли от незнания ее.</p>
</blockquote>
<p>Вот пример: президент компании по вторникам в 11.00 собирает за большим овальным столом человек 12 своих заместителей и начальников служб. Обычно в пятницу вечером каждый получает материалы к очередной встрече. Глава компании имеет обыкновение объявлять очередной вопрос, сопровождая его изложением своего понимания сути дела и варианта решения. После этого оглядывает собравшихся с вопросом: “Какие мнения?” Все соглашаются с ним, добавляя лишь какие-то частности, или обмениваются претензиями друг к другу, обращаются с просьбами к “самому”. После совещания я поделился с ним наблюдением: никто из присутствующих к совещанию не готовился и никакого ценного вклада не внес. Глава компании согласился, стал жаловаться на пассивность. Что же делать? Мои советы были следующими. Первый: очередной вторник начать с предложения участникам высказать свое мнение по поставленной задаче. Второй: каждый следующий может присоединиться к мнению кого-то из предыдущих, но обязательно добавив что-то свое — и достаточно значимое. Третий: на высказывание отводится не больше двух минут. Четвертый: при необходимости развернутого выступления его автор должен назвать необходимое количество минут и уложиться в них. Пятый: поскольку последним добавлять что-то новое намного труднее, чем первым, очередной круг высказываний начинать с противоположного конца. А потом от середины стола — с тем, чтобы у всех участников была возможность когда-то выступать в числе первых. Шестой: ведущий сообщает свое мнение только в завершение обсуждения.</p>
<p>Мой клиент сразу оценил такую механику совещания. И что же? Конфуз был грандиозный. Первый же, к кому он обратился с предложением высказаться по существу, вздрогнул и начал лихорадочно листать полученные в пятницу материалы: “Пусть коллеги высказываются, я пока припомню свои пометки”. Все повторилось и со вторым, и с третьим… “Как же мы работаем?! — почти прошептал президент (у него была особенность — в гневе "понижать" голос), — никто не готовится! Я один тяну весь воз. Совещание переношу на четверг в это же время. Но проведем его по следующим правилам”. И огласил те самые шесть пунктов.</p>
<p>Впрочем, к ним эффективность совещательной технологии отнюдь не сводится. До чего же трудно нашим руководителям дается освоение даже простейшей визуализации. Скажите, уважаемые начальники, в ваших кабинетах есть флип-чарты? Да, такие перекидные блокноты на треногах формата А1.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?50641