Аркадий Пригожин — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению
<blockquote>
<p>Как и все люди бизнеса, вы, конечно, хотите представить себе риски командообразования. Еще в советское время я заметил, что руководители предприятий то ли сознательно, то ли инстинктивно избегают командных методов работы в том смысле, в каком это излагалось в моих предыдущих статьях. Немало поработав с ними в этом направлении, я попробовал систематизировать те их опасения, которые реально подтверждались практикой формирования управленческих команд.</p>
</blockquote>
<p>По моим оценкам, на первое место среди рисков командообразования выходит эффект совладения информацией. Действительно, в командной работе в ходе проблемных совещаний нередко появляются сведения, факты, которые неизбежно становятся известны всем участникам коллективной работы. Между тем мы знаем, что информация — это валюта на внутриорганизационном рынке. Вовремя поданная информация, да еще в соответствующем моменту виде, ценится очень и очень дорого, иногда она бесценна. Неудивительно поэтому, что многие директора, с одной стороны, остро заинтересованы в появлении всей нужной информации в процессе работы, но с другой — опасаются ее нежелательного распространения по неформальным каналам (если формальные каналы они в силах перекрыть). Есть тут вероятность даже выплеска так называемой инсайдерской информации конкурентам или контролирующим органам. Иначе говоря, в командном взаимодействии информационный поток очень трудно контролировать.</p>
<p>С этим связан и еще один риск. Назовем этот риск “угроза статусу”. В самом деле, если вы генеральный директор и работаете с каждым из своих заместителей порознь, то получаете от каждого и вырабатываете с ним только ту информацию, которая предназначена для вас двоих. И вы оба обычно заинтересованы сохранять ее конфиденциально между собой. И тогда только вы, господин генеральный директор, будете на фирме единственным лицом, обладающим всей разносторонней полнотой не только деловой, но и личной информации о производственных, коммерческих, а подчас и морально-психологических событиях в коллективе. В добавление к вашему официальному положению единоначальника такая уникальная осведомленность, согласитесь, прилично усиливает ваши позиции в организации.</p>
<p>А что вы скажете насчет такой деликатной темы? Не знаю, когда это сложилось, но уж очень глубоко в нашу культуру вошли унизительные манеры общения начальников со своими сотрудниками. Есть даже такое понятие: “эмоциональное подавление подчиненных”. Надеюсь, вам, читатель, это не свойственно, но немало руководителей склонны кричать на тех, кто от них зависит, применять грубую речь, частые упреки и даже заменять заместителей и помощников, если те сопротивляются такому обращению. Спросите себя прямо: вы конфликтны? Если да — откажитесь от мысли работать в команде.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?51475