<p>Александр Печерский</p>
<blockquote>
<p>По мере развития компаний их руководители все чаще приходят к осознанию необходимости разработки и формализации стратегии развития. Не претендуя на полноту, мы обобщили нашу практику консультирования в области стратегии и выделили наиболее распространенные проблемы разработки стратегии.</p>
</blockquote>
<p><strong>Кто в лес, кто по дрова</strong></p>
<p>Директор по продажам планирует увеличить долю рынка за счет снижения цены и увеличения качества, директор по производству планирует провести кардинальную модернизацию и автоматизацию оборудования, директор по персоналу планирует повышать квалификацию и улучшать корпоративную культуру. Все, кажется, по делу. Остается только непонятно, как это связано между собой: никто, кроме продавцов, о снижении себестоимости или о том, как именно качество будет улучшено, не говорит и не пишет. Не правда ли, знакомая ситуация? Такая рассогласованность — следствие двух причин.</p>
<p>Первая — отсутствие в компании главной стратегической идеи, которая стала бы стержнем. Или такая идея есть, но гендиректор не смог ее донести до других членов команды, сделать ее не только своей, но и их.</p>
<p>Вторая кроется в организации стратегического планирования. Процесс разработки стратегии построен не сверху вниз, а снизу вверх: укрупненно обозначены общие цели, исходя из которых функциональным замам предлагается представить функциональные стратегии. Проблема состоит в том, что каждый топ видит ситуацию в компании “со своей колокольни”, соответственно, и действия, необходимые для достижения одних и тех же целей, каждый видит по-своему. Чем крупнее компания, тем острее встает эта проблема.</p>
<p><strong>Слона-то я и не приметил</strong></p>
<p>Часто мы сталкиваемся с такой ситуацией: есть серьезный анализ текущей ситуации, выработаны видение, миссия, цели, функциональные стратегии и инициативы, прописаны механизмы и ключевые показатели. При этом никак не отделаться от ощущения, что здесь что-то не так. Потом постепенно начинаем понимать: все так красиво, потому что самые главные и сложные вопросы развития компании просто-напросто опущены. Надо выходить на новый рынок или нет, закрывать неприбыльное направление или нет — подобные вопросы, если ответ на них не очевиден, как это чаще всего и бывает, куда-то испарились за массой аналитических выкладок и подробно прописанных функциональных планов и стратегий. Зато на обсуждение миссии, которые в 95% компаний похожи как две капли воды и которую часто не помнит даже директор, потрачена уйма времени и сил лучших людей компании. В результате получается документ, который является всем, чем угодно, но не стратегией — собственно стратегических решений там нет.</p>
<p><strong>Ну-ка, матрица, скажи</strong></p>
<p>Сегодня все уже прекрасно знают современные инструменты стратегического планирования: всевозможные матрицы, модели, схемы и программные продукты.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?55151