 |
Уважаемые коллеги!
Наша компания , не очень большая 170 чел, занимается проектными работами и поставками в нефтегазовом секторе, руководство поставило задачу разработать КPI (Ключевые показатели эффективности) и соответственно увязать системумотивации (как материальную так и не материальную) с этими показателями. Литературы прочитано уже очень много, но может быть, кто то поделится практическим опытом, и какими то наработками. Буду очень признательна за помощь!
По проектным работам можно предложить следующие:
- соблюдение плановой трудоёмкости;
- соблюдение сроков;
- качество выполненния работ (оценка руководителя проектной группы);
- качество выполнения работы (наличие рекламаций от клиентов);
для продажников
- выполнение плана продаж (сама собой);
- поиск новых клиентов/удержание постоянных;
- соблюдение сроков поставок;
- наличие/отсутствие рекламаций от покупателей.
Самое главное, в этих показателях это то, чтобы человек реально мог на них повлиять своей работой. А то получится, что на премию отдела капстроительства наибольшее влияние имеет выполнение плана продаж
Правда есть и обратная сторона этих показателей, когда народ вместо того чтобы реально работать начинает подтасовывать показатели управленческой и прочей отчётности или занижать их значения при планировании.
Иван, может приходилось сталкиваться с системой построения и ввода в действия этих показателей и работой по их оценки, вовлечения в этот процесс всех сотрудников организации.
Я так понимаю что в этом процессе задействованы все структурные подразделения, ведь никто лучше руководителей подразделений не знает каике процессы происходят внутри подразделения и как на них лучше влиять и измерять их.
Может быть, посоветуете, где посмотреть какую нибуть литературу или возможно есть какие то рабочие документы. Буду вам очень признательна за помощь.
Даже не знаю какую литературу вам посоветовать. Все мои познания в этой сфере, это чистая практика почти безо всякой теории, то есть я видел всё это на каких-нибудь предприятиях. Могу сказать, что очень развитая система KPI в аудите, которую можно практически полностью применить для проектных работ.
Но саме главное в такой системе, это необходимость наладить сбор достоверной управленческой информации для их оценки.
Уважаемый GST,
я работаю в компании, которая занимаетася проектированием, строймонтажом, техобслуживанием и поставками.
В течение последних 6 мес. активно работаю над разработкой показателей эффективности.
В итоге пришла к выводу:
1. Каждому отделу (отделы профилируются по видам деятлльности, о которых сказано выше) устанавливается нормативный показатель, обеспечивающий в перспективе получение суммы дохода, покрывающей все расходы (прямые производственые, общепроизводственные и управленческие) или норматив расхода (например - расход по закупкам материалов, по командировочным и т.п.)
2. На основе анализа отклонений от норматива определяется результат работы отдела
Продажам - продать за период на определённую сумму договоров (т..е.подписать)
Производственникам - выполнить и подписать реализацию на определённую сумму при удержании в рамках лимитированных расходов.
Финансовой службе - получить деньги от дебиторов на определённую сумму
Логистике в части закупок - закупить и отгрузить по плановым ценам закупки с реализацией по плановыим ценам продажи.
Отклонения от норматива дохода в меньшую сторону - снижение оплаты труда
Отклонение в большую - увеличение.
По расходам - наоборот.
Конкретные пропорции имеет смысл рассчитывать на каждом отдельно предприятии свои, но схема общая.
Но прежде чем всё это внедрять имеет смысл внедрить систему планирования доходов и расходов по каждому договору, отделу и компании в целом на период.
А также систему учёта всех показателей.
Показатели обязательно должны быть комплексные и компенсировать друг друга. Если например продажникам сделать только показатель количества подписаных договоров, то к моменту выплаты премии вы будете иметь в наличии 10000 подписанных и совершенно мёртвых договоров.
И вообще-то не во всех отраслях, рынок покупателей безграничен, например потенциальных покупателей всего 20, а ваша организация работет с 18 из них. Погоня за оставшимися 2-мя вам мало что дасть, а вот удержание 18 даст гораздо больше.
В другом случае погоня за снижением расходов может повлечь за собой полный срыв планов производства и низкое качество, либо в лучшем случае повлечёт разные махинации с бумажной себестоимостью, когда например часть текущих расходов будет искуственно капитализироваться.
Последний раз редактировалось ivan100; 13.02.2009 в 17:26.
Заюлокировано
Могу добавить только:Сообщение от ivan100
для продажников
- работа с дебиторкой
для проектного
- на объем продаж тоже можно замотивировать
Эту тему просматривают: 1 (пользователей: 0 , гостей: 1)
